华数传媒:全面预算管理办法

全面预算管理办法
（经2024年8月30日公司第十一届董事会第十八次会议审议通过）
第一章 总则
第一条为加强华数传媒控股股份有限公司（以下简称“公司”）全面预算管理，规范全面预算管理行为，引领企业优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、强化风险管控，推动企业经营管理水平提高，确保战略规划和经营目标的实现，根据财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》、《管理会计应用指引第200号—预算管理》、国家有关财务会计制度规定以及华数集团《全面预算管理办法》，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。
第三条本办法适用于公司及其下属控股子公司
第四条全面预算管理遵循以下原则：
（一）战略导向原则。预算管理应围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各预算责任主体聚焦战略、专注执行、达成绩效。
（二）过程控制原则。预算管理应通过及时监控、分析等把握预算目标的实现进度并实施有效评价，对企业经营决策提供有效支撑。
（三）融合性原则。预算管理应以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节。
（四）平衡管理原则。预算管理应平衡长期目标与短期目标、整体利益与局部利益、收入与支出、结果与动因等关系，促进企业可持续发展。
（五）权变性原则。预算管理应刚性与柔性相结合，强调预算对经营管理的刚性约束，又可根据内外环境的重大变化调整预算，并针对例外事项进行特殊处
理。
第五条公司和合并报表范围内各级次企业，均纳入公司全面预算管理范围（预算报表编制范围与决算报表合并范围保持一致）。公司为一级预算管理单位，公司所投资企业按照投资结构和公司有关规定确定为相应的预算级次单位。各级次的预算管理单位，简称为“预算管理单位”。
第六条公司依据本办法对所属企业全面预算管理组织、预算编制及执行
工作进行监督管理，督促和引导企业不断提高全面预算管理水平。预算管理单位依照本办法要求完成的全面预算管理主要文件（如预算方案等），应当成为企业年度经营工作的基本指导性文件；所确定的各项主要预算指标，应当成为企业年度经营工作基本目标，并与企业内部管理、考核机制有效衔接。
第二章 全面预算管理工作组织
第七条公司全面预算管理组织体系包括审议决策机构、组织实施机构、日
常办事机构、具体责任部门等。
第八条股东大会是公司的审议决策机构，审议批准公司的年度预算（方案）报告、预算调整（方案）报告、决算报告。董事会制订公司的年度预算（方案）报告、预算调整（方案）报告、决算报告。
第九条公司全面预算管理工作领导小组是预算管理的组织实施机构，组长
由总裁兼任，副组长由财务总监兼任，成员由相关部（室）负责人组成。
主要职责是：
（一）组织拟订公司全面预算管理办法和有关规章；
（二）组织编制预算（方（草）案）报告和预算调整（方案）报告；
（三）组织年度预算考核评价方案；
（四）审议公司预算执行情况。
第十条公司设全面预算管理工作领导小组办公室，设在公司财务中心。办
公室负责人由财务中心负责人兼任，成员由公司相关部（室）人员组成。主要职
责是：
（一）起草全面预算管理有关规章制度；
（二）组织研究提出公司年度预算目标，拟定预算（方（草）案）报告和预算调整（方案）报告；
（三）分解公司年度预算目标，提出所属下级预算管理单位年度预算目标建议值；
（四）审查所属下级预算管理单位预算（方（草）案）报告及预算调整（方案）报告；
（五）对所属下级预算管理单位预算执行情况进行动态监测与分析，对重大预算事项预算执行进度跟踪监控；

（六）指导下级预算管理单位开展全面预算管理工作并提出预算考核建
议。
第十一条公司各部（室）是公司全面预算管理的责任单位，在公司全面预算管理工作领导小组统一领导下，根据职责分工，分别负责组织做好相关专项预算目标的拟定、执行和监督工作。
（一）经营预算：经营预算由财务中心为牵头部门及主管责任单位，其他有关部（室）分工配合。人工成本预算由组织人事部（人力资源中心）为主管责任单位，其他有关部（室）分工配合。技术成本预算由总工办为主管责任单位，其他有关部（室）配合。
（二）投资预算：总工办为主管责任单位，其他有关部（室）分工配合。
（三）筹资预算：财务中心为主管责任单位，其他有关部（室）分工配
合。
（四）财务预算：财务中心为主管责任单位，其他有关部（室）分工配
合。
第十二条各级预算管理单位应当按照以下总体要求组织做好全面预算管理工作。
（一）按照本办法规定和企业法人治理结构的要求，设立全面预算管理组织体系，明确内部各级预算管理组织的职责权限，配备预算管理工作人员。
（二）制订和完善全面预算管理相关规章制度，明确各级预算单位内部预算主体的职责分工，建立财务预算与业务预算协同配合机制。
（三）按照上级预算管理单位有关预算工作报告日期规定，及时编报企业年度预算（方（草）案）报告、预算调整（方（草）案）报告。
（四）建立预算分析制度和重大事项预算执行跟踪制度，将全面预算执行情况分析作为经济运行监控的重要内容。
（五）将全面预算管理工作情况纳入所投资企业经营业绩和内部经营业务部门、职能管理部门工作业绩评价考核范围。
（六）及时研究、解决预算编制和执行中的有关问题，保障年度预算目标实现。
（七）指导、考核下一级预算管理单位全面预算管理工作。
（八）指导、监督和协调处理本单位预算相关工作。
第三章 全面预算编制与审批
第一节 编制内容、依据及方法

第十三条全面预算内容包括经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算事项。
（一）经营预算是指在预算期内企业生产、销售等经常性业务以及与此有关的各项收入、成本和费用等方面的预算。主要包括：营业收入预算、营业成本预算、费用预算等。
1.营业收入预算是指预算期内各预算编制单位根据年度经营计划、业务结构、市场行情（包括市场竞争情况、市场需求量和市场价格等）和国家的相关政策等而编制的销售量、销售单价及销售收入；
2.营业成本预算是指预算期内各预算编制单位为了销售商品（或提供劳务）而预计发生的直接材料费、人工费、以及其他分摊的相关费用；
3.费用预算是指预算期内各预算编制单位根据企业的生产经营实际、企业年度经营计划、以前年度各项费用支出情况和物价水平等因素编制的，主要是指销售费用、管理费用和财务费用等期间费用的预算。
（二）投资预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括：固定资产的购建、扩改建、更新等投资、无形资产投资等。
（三）筹资预算是预算期内需要新借入的长短期借款预算、还本付息预算、债券的预算、以及销售货款回收政策和物资采购付款政策的预期安排等。
（四）财务预算是反映企业未来一定期限内企业资金取得和投放、各项收入与支出、成本费用、经营成果及其分配等经济活动所作的具体安排。主要包括：预计的财务状况、经营成果及现金收支情况等价值指标的综合说明。
第十四条全面预算编制应当遵循下列依据：
（一）国内外宏观经济形势及产品、服务市场状况；
（二）公司发展战略和中长期业务发展规划；
（三）公司经营管理相关政策；
（四）公司生产经营计划；
（五）已经签订的合同、协议；
（六）其他因素。
第十五条全面预算编制应当根据业务流程特点，针对不同的预算项目，合理选择固定预算、弹性预算、增量预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法。
（一）固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用预算或数额比较稳定的预算项目，如制造费用预算、期间费用预算等。
（二）弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本（费用）、利
润等预算项目，如变动成本、混合成本等。
（三）增量预算是以上期预算执行情况或实际业绩为基础，充分考虑预算期内各变化因素的客观影响，相应进行增减调整编制的预算，一般适用于影响因素较少、以前年度数据基本合理的预算项目。
（四）滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，如销售预算、生产预算等。
（五）零基预算是对预算收支以零为起点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如制造费用预算、期间费用预算、投融资预算等。
（六）概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值从而编制的预算，一般适用于难以推测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。
第二节 预算编制及审批程序
第十六条全面预算管理目标体系是公司战略执行重点的具体体现，是对企业战略的量化。预算目标指标体系包括战略发展目标、经营成果目标、经济运行效率目标、财务与风险管控目标等。
第十七条公司总部根据公司战略规划下发编制全面预算通知，明确年度预算编制总体原则。
第十八条公司组织开展所属下级预算管理单位预算报告收集、审核、汇总工作，并按时编报公司预算报告。预算报表体系由公司统一设计，各企业可在公司统一格式的基础上结合自身特点进行补充。级次划分特殊的预算管理单位预算报告报送级次的确定，由公司另行明确。预算年度新投资设立的预算管理单位应于公司注册成立之后60个工作日内完成当年预算报告的编制，上报公司审批或备案。
第十九条公司和预算管理单位财务部门预算编制的组织和年度预算报表的审核、平衡、合并汇总等工作，公司业务对口部门为专项预算编制的指导、审核部门。预算单位内部计划、市场营销、投资、人力资源、经营管理等职能部门，按照全面预算管理职责分工，分别负责各专项预算的编制工作，做好与公司对口部门和内部关联业务部门的沟通协调。
第二十条企业年度全面预算实行“二上二下”的工作流程。
（一）每年10月至11月15日，公司启动下年度全面预算编制准备工作，在分析一至三季度全面预算执行情况及预计全年预算目标完成情况的基础上，研
判下年度行业发展趋势，并根据宏观经济形势、发展规划及年度工作部署，下达编制全面预算通知给各成员单位，规定全面预算编制的范围、口径、标准、时间要求、公司整体预算目标安排等内容（“一下”）。
（二）每年11月16日至12月15日，各级预算管理单位按照公司编制全面预算通知要求，研究拟定本级（含所属）下年度主要预算目标预报值，并编制年度预算（草案）报告，经必要的内部沟通和审议程序后，上报公司（“一
上”）。
（三）12月底，公司完成年度预算（草案）报告编制，报公司全面预算管理工作领导小组批准后，向下级预算管理单位正式下达“预算目标建议值”（“二下”），同时对下级预算管理单位的预算（草案）报告提出审核意见。
（四）次年1-2月，各级预算管理单位根据公司正式预算建议值和对预算（草案）报告的审核意见，编制年度预算（方案）报告，经必要的内部沟通和审议程序后，上报公司（“二上”）。
（五）次年3月底